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    什么是战略管理二四六天天好彩资料全新
    时间:2020-01-30

      企业战略管理体系的设计其实质是围绕着企业的三个核心问题进行细化设计的过程,“企业在哪里”是指明晰企业的位置,我们的优劣所在,我们如何从广泛的市场参与中选择有价值的目标市场与顾客,以提供满足其需求的服务举措。

      “企业去哪里”是企业的未来发展方向。“我们何时行动”指我们什么时间怎样行动才能战胜竞争对手,这需要企业详细分析竞争对手以及获取较高价值的各种策略手段。

      企业战略思想的第一种观点。20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

      企业战略思想的第二种观点。1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。

      企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。

      战略管理是一个过程,是用一定的技术和技巧制定、评价和实施企业战略的过程。也就是说,战略管理不仅决定公司将要采取的战略,还涉及这一战略的选择过程以及如何运用一定的技术和技巧来评价和实施战略。在经典畅销教材《战略管理必读12篇》中,战略管理包括四个方面的内容:战略分析——了解公司所处的环境和相对的竞争地位;战略选择——对行为过程的模拟;战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用;战略控制——监督战略实施进程、及时纠正偏差,确保战略有效实施。

      战略原则是战略的最高层次,它是指导和规范战略选择与行为的哲学思想和行动原理。没有战略原则,战略分析、选择、制定、实施等就会缺乏坚实的理由和明确的方向性。例如“战略必须因人因时因地而异”,就是一条非常重要的战略原则,谁违反了它谁就会犯下大错。在中外哲学思想中,尤其是在中国诸子百家思想中,埋藏着大量这样卓越的成长性或竞争性哲学原理。战略在本质上作为一种竞争、成长策略,毫无疑问,应该遵循这些基本的哲学原则、原理。如果没有对战略思想、战略原则、战略原理的哲学思考,就不能看到战略的内在本质和真正的动力源泉。

      制定公司的战略,首先要确定公司经营的宗旨,包括对公司经营目的、经营哲学、经营目标等方面的描述。战略使命是公司未来发展的一幅蓝图,为公司提出一个长期的发展方向。它向内部员工和大众表明:公司未来将要成为什么样的公司?公司未来的业务组合是什么?公司要占领什么样的市场位置?

      建立目标体系,将公司的战略使命转换成公司要达到的具体业绩标准,从而使得公司的发展有一个可以测度的标准。公司总的目标应分解成各个职能部门和各级管理者的、明确具体的分目标,这样才能在整个公司中形成一种以结果为导向的氛围。从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的目标:财务目标和非财务目标。如果没有足够的赢利,那么公司所追求的战略使命,公司的长期健康性,以至公司的生存,都将受到威胁。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及日益强大的市场位置,那么,公司的进展就不能鼓舞人心,公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。

      战略分析的任务是根据寿险公司目前的市场“位置”,通过分析发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析两个部分:外部环境分析是分析公司所处的外部环境正在发生的变化和趋势,这些变化将给寿险公司经营活动带来哪些影响,目的是要找出经营环境中存在的发展机会和威胁。这里所说的环境,不仅是指社会的宏观环境,如经济、政治和科技发展等,还包括行业结构的特点、变化趋势等。内部环境分析是根据公司的内部因素,如在市场中所处的相对地位,拥有的资源和能力等评价公司的能力,分析公司相对于竞争对手所具有的优势和劣势,从而找出公司的核心竞争力。

      根据战略分析确定的战略目标,制定能同时符合“公司使命”、“环境机会和威胁”、“内部优势和劣势”三个方面要求的若 干战略方案,这是战略选择的基础和前提。

      经营管理者根据预先确定的评价标准和分析模型对每一个方案进行评估,找出各自有价值部分和资源约束部分,在具有适用性、可行性和可接受的方案中选择一种或几种战略,以确定哪一种方案最有助于实现公司的发展目标。需要明确的是,战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为,它实际上是一个管理测评问题。在另外一些情况下,它可能是不同利益集团讨价还价的产物和不同观点的折中。实际上,即使没有人为因素的影响,由于信息的不完整性,所选择的战略也不一定是最佳战略,何况任何战略都免不了存在一些不足和危险,因此,战略选择实 质上是一个对各种方案的比较和权衡,从而决定较满意方案的过程。战略管理并没有固定的公式可依赖,如果能够把握各方面的变化,特别是找出对公司经营影响最大的因素,战略管理的威力便可以逐渐地显现出来。

      战略实施是将战略转化为行动的过程。通过全面的战略分析,选择一个好的战略固然重要,但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的、可执行的行动。有效地实施一个正确的战略将收到理想的效果,而低效率只能在较长时期内达到目标,甚至可能错过发展的机会。同样,快速地实施一个错误的战略,只会使公司经营误人歧途。对于一般寿险公司来说, 战略实施主要涉及以下问题:

      1.配制战略资源。战略制定和实施不能没有资源分配。寿险公司的资源可分为有形资源和无形资源;又可分为内部资源和外部资源。经营者根据所选的战略方案,决定所需的资源量,并依据战略性关键事件的要求对资源进行配置。在战略资源配制中, 尤其要注意利用公司外部的、潜在的、综合社会资源。现代战略管理理论如《战略管理必读12篇》等畅销教材,一再强凋把握趋势和顺应潮流,其根本目的就是为了提高公司战略决策的质量,让公司有机会将资源组合运用于最有价值的业务领域。资源已经不再是一个无关紧要的空概念,资源如信息、知识、社会关系甚至营销创造力等等,都已成为寿险公司赢得市场竞争的有力武器。

      2.调整组织结构。一个新战略的实施必然会对寿险公司原有的组织结构产生影响,这种影响主要表现在或是改变了公司的经营范围,或是改变了业务的重心。前者意味着寿险公司关键性经营活动的改变,例如将公司的核心业务从发展人寿保险改变为养老保险基金管理。在这种转变中,寿险公司销售领域和经营管理都会发生变化,最后势必引起组织结构的改变和管理关系的改变。后者将使原组织结构中职能部门之间的重要程度发生变化,原来重要的职能部门,现在变得可能不重要;而原来不重要的职能部门,现在变得可能重要。例如寿险公司经营战略由发展保费规模转变为注重对客户的服务,则客户服务部门的重要性就得到提高,而销售部门的重要性就降低,这些变化都会提出改变组织结构的要求。

      在战略制定和实施过程中,为了使实施中的战略达到预期目的,实现既定的战略目标,必须对战略实施进行控制。这是因为在战略实施过程中经常会出现一些问题:一是产生与战略计划要求不符的行动。这一般是由战略执行者个人的认识、能力、掌握信息的局限性以及个人目标与公司目标不一致所造成的。二是有时还会出现战略计划的局部或整体已经不符合外部环境或内部条件的状况,这一般是由于原来的战略计划制定不当或外部环境与原来的分析预测不同造成的。因此说战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差,确保战略有效实施,使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段,或者说是根据战略决策目标标准对战略实施过程进行的控制。为此,寿险公司要建立控制系统,用技术手段监督和评估战略执行情况,并将执行结果反馈给战略执行者。另外,还要根据市场和环境的变化及时调整战略,以保证战略的正确性。

      战略控制既存在于战略实施过程当中,也存在于战略实施结束之后。当一定时期一个稳定的战略实施当中或完成之后,公司在对战略实施成果进行评估的基础上,对战略进行符合形势发展的调整。从某种意义上来讲,战略管理过程其实是一个不断制定战略又修改战略的循环过程,因此,公司的战略管理部门应该是公司内一个常设机构,是公司管理系统中的灵魂部分。

      展开全部战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

      战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素:

      1、战略分析的主要目的是评价影响企业发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

      其二,外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

      其三,内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

      2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”,战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

      首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

      第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是,实际上并不存在最佳的选择标准,管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

      第三步是选择战略。即最终的战略决策,确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,最终的战略选择可以考虑以下几种方法:

      (1)根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现,因而,选择对实现企业目标最有利的战略方案。

      (2)聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作,利用专家们广博和丰富的经验,能够提供较客观的看法。

      (3)提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

      最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

      主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企业文化管理,以保证企业战略的成功实施等等。

      战略调整就是根据企业情况的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

      企业战略管理的实践表明,战略制定固然重要,战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面,如果企业没有能完善地制定出合适的战略,但是在战略实施中,能够克服原有战略的不足之处,那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然,如果对于一个不完善的战略选择,在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上,就只有失败的结果。

      企业的战略管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动,所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动,但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说,战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现,而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

      由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面,二四六天天好彩资料全新虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持,但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局,了解企业的全面情况,而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

      企业的资源,包括人力资源、实体财产和资金,或者在企业内部进行调整,或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下,战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动,而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此,这就需要为保证战略目标的实现,对企业的资源进行统筹规划,合理配置。

      战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内,就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是这一切是为了更长远的发展,是长期发展的起步。从这一点上来说,战略管理也是面向未来的管理,战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中,企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势,这就需要企业做出长期性的战略计划。

      现今的企业都存在于一个开放的系统中,它们影响着这些因素,但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中,企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势,就必须考虑与其相关的因素,这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素,以使企业的行为适应不断变化中的外部力量,企业能够继续生存下去。

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      企业战略:就是企业基于其文化和价值观基础之上制定的发展轨迹和主要发展途径,以及价值实现的关键手段。 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用该企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资,等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点:整体性 企业战略管理的整体性包括两个方面的含义:首先,将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次,它将企业视为一个不可分割的整体。

      呵呵 你这个问题是竞争战略理论当中的一个所涉及的问题 这个理论认为战略管理的核心即是核心能力,。所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。但每个企业对这种核心能力的定义是不一样的,如有的企业把独特的企业文化作为核心能力,有的企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势,并以此作为企业的核心能力。因此战略管理的核心并不是一定的,这要看企业的高层管理者的认识程度。 呵呵 一点浅见 别见笑

    
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